“定额标准和修正参数全部录入信息化平台系统中形成数据库，立项直接引用定额标准和工作物等级单价，自动形成基础单价，只需填报当月工作量，区队工资结算就完成了……”中煤集团大屯公司姚桥煤矿市场办主任丁佐云说，“根据当月工作量，可以知道区  队收入情况，简单快捷、公开透明，区队都会算，月月比着干。”

    内部市场化看起来就是点点鼠标的事，可做起来着实不易，既要转变惯性思维，又要打破原有分配模式。大屯公司坚持顶层设计、系统谋划、试点先行、稳步推进的原则，将内部市场化管理渗透到生产经营全过程，以市场机制撬动管理升级，形成了具有大屯特色且符合各产业特点的内部市场化管理模式，实现了从“量”变到“质”变的跨越。

    探寻经营管理新模式

    大屯公司内部面临机制不活、机构臃肿、薪酬分配“大锅饭”、人员结构不均衡、资源枯竭的难题，外部面临“双碳”目标下能源格局变化等影响。如何在行业发展的趋势中思考企业的新定位，在形势变化的现实中寻找企业的新突破，大屯公司迫切需要一种新的经营管理模式。

  大屯公司主要领导亲自带队，多次外出调研开展经营管理对标，2017年将推行内部市场化管理作为管理改革排头兵，率先启动。经营管理部作为牵头组织部门，全力推进。从最初选择山东能源集团东滩煤矿作为学习标杆，引入市场化理念和价格机制，搭建定额、定价、计量、结算四项基础管理体系，到结合自身产业特点和经营实际，形成“以量计资”为主的多元结算模式；从开展业务流程优化、“四定”、岗位价值评价，系统设计薪酬结构和水平，科学构建符合各产业特点的差异化薪酬分配体系，再到要素市场建设和全员业绩考核全面创新突破……该公司始终坚持问题导向和结果导向，不断推进内部市场化建设向纵深发展。
  “推行内部市场化管理是对公司生产经营管理模式的一次大变革，与国企改革三年行动要求是一脉相成、不谋而合。我们要站在国企改革的高度来定位内部市场化工作，全面系统布局，稳步有序推进。”大屯公司党委书记、董事长包正明介绍。

    新举措带来新变化

    链式结算、岗位货币化、工程竞标、有偿服务……全新的经营管理方式落地生根，成为大屯公司内部市场化推进中的名片。
  “针对生产一线和部分岗位人员紧张状况，我们根据生产情况，在采掘和四大生产辅助单位实行大班人员小班化管理，推行采掘系统人员大融合，探索机、运等单位岗位技能人员大融合，合理提高四大辅助单位的工作饱和度。这一系列举措，不仅提高了职工的工作量饱和度，解决了人员紧缺的问题，而且锻炼、培养了矿井需要的岗位技能人才。”姚桥煤矿矿长吴宇说。
     一专多能、减员增效是铝板带厂的一大亮点。借助内部市场化这一管理新模式，物料流转段率先打破班组界限，积极培养一专多能人才，配置劳动力资源，在工作量倍增、人员减少的情况下，安全高效地完成了各项工作任务。铝板带厂物料流转段段长卢婷婷说：“我们段虽然由成立时的44人减少到32人，但通过培训实现了‘一专两能’16人、‘一专三能’3人、‘一专四能’13人，人少了，效率却提升了，大家的收入也提高了。”
    现在，大屯公司内部市场化建设按下了“快进键”。大屯铁路管理处体系建设健全、结算规范，最早打破岗绩工资，全面系统完成岗位价值评价，并在单价测算和结算中充分运用；热电厂机关科室和中层管理人员细分岗位价值评价，严格业绩考核，拉大了收入差距；拓特机械制造厂实行ERP精益生产流程管理，对生产工序及材料按工作令进行跟踪管理……大屯公司各单位不断总结提升、对标学习、取长补短，形成了符合本单位实际、各具特色的内部市场化运行模式。

    激发内生动力

    随着大屯公司薪酬分配向采掘一线稳步倾斜，职工的思想发生了变化。“内部市场化改革以后，我主动要求从保卫科调到采煤二队，现在每月工资比在保卫科多拿4000多元。”姚桥煤矿采煤二队职工左夫群说。

    大家抢着干、比着干的现象已成为铝板带厂的常态。物流流转段包装班仓库待划的工艺废卷上经常出现“勿动”字样，竟是因担心活被别人抢了。已经过了下班时间，清理铝模板的现场仍火热一片，很多人自带锤子抢着干。

    孔庄煤矿掘进一队的进尺完成量再次超过百米，不断刷新大屯公司的岩巷掘进纪录。掘进一队队长张景年说：“正是对于市场化管理模式的充分理解和推进，我们队连续5个月岩巷掘进进尺超过百米，职工凝聚力增强，收入不断提高，享受到了推行市场化管理的红利。”

    内部市场化管理除了给大屯公司带来了实实在在的成效，也催生了管理模式的变化。将过去以行政管理为主的模式转变为以经济手段管理、以内部市场调节为主的模式，在提升职工内生动力的同时，提升了职工队伍素质；在提高企业运作效率的同时，提高了企业的整体经济效益。该公司生产效率逐年提高，原煤生产效率较2016年提升0.16吨/工，至2021年底用工总数较2016年减少4452人。

  （载于2022年2月12日《中国煤炭报》）